许多公司总是投入大量资源和成本做绩效管理，但研究发现，超过一半的企业认为投入在绩效管理的功夫上多所浪费，不仅常看不到具体的成效，有时还会有负面的影响，这是为什么呢？

      年初看到一家知名人力银行举办的论坛活动，讨论有关今天许多企业的绩效管理机制如何让员工厌烦，也让雇主头疼。这让我想起麦肯锡公司去年针对全球近2000家企业，所做的一份有关绩效管理有效性的调查报告。报告中指出，原本绩效管理的设计是要帮助企业设定一致目标，有效追踪进度，调整资源及步调，确保个别员工和团队的产出符合预期。但是研究者发现，超过一半的企业认为投入在绩效管理的功夫上多所浪费，不仅常看不到具体的成效，有时还会有负面的影响，正如前述，这是为甚么呢？

●参考：麦肯锡报告 (04/2018) Harnessing the power of performance management 

      报告中，麦肯锡公司分析在绩效管理做的比较好（通常商业表现也比较好）的公司中，有一个共同的特点，就是管理者与员工都 「认为」 他们的绩效管理机制是 「公平的」，而要达到这种 「公平的感觉」，有三个方面的举措***有帮助，分别是：「将个人的目标与组织的目标明确连结」、「有效的运用教练辅导能力」、以及「针对不同水平的绩效贡献，给予有区隔的奖励」。而且当这三种举措同时推动时，发挥的正面影响是***的。

接下来让我们分别来看看他们的效果如何呈现。

当公司将员工个人的目标与组织的目标(优先级)明确做连结的时候，将近一半(46%)的受访公司认为他们的绩效管理是有效的，相对的，没有做目标连结的公司只有16%认为有效。除了设定连结外，对于目标做定期的检视与调整，也是在绩效管理成效比较好的公司中，一个经常的实务做法(62%的公司例如每年做两次或以上)。显然地，这些组织调整资源和步调的适应力，也是导致他们在市场竞争中成功的重要因素。

虽然只有约30%的公司认为他们的管理者能有效运用「教练辅导能力」，但是在这些公司中，有高达74% 评估他们的绩效管理是有效的，相对的，没能有效运用此能力的公司则只有15%。进一步的分析指出，持续性的辅导沟通及反馈对话，不仅能大幅确保绩效管理的有效性(10倍于没有对话的公司)，对于个人成长及组织凝聚也有相当大的助益。这样强的正相关符合我稍早一篇文章所阐述，现代企业教练力的重要。

第三个重要举措是有实质区隔的奖励机制，虽然不到一半的公司表明他们采取分等级给予不同奖励的措施，但在这些公司中，有54% 评估他们的绩效管理是有效的，相对的，没有采取这种措施的公司仅有16% 认为有效。同时在调查也发现，在有效执行区隔的奖励措施时，若是将与奖励相关的对话与一般的绩效评估对话分开来的话，更能导致整体绩效管理的有效性。这是管理沟通上的一个技巧，能确保绩效沟通对话更就事论事，降低情绪变化的干扰。

除了上述三个举措对于绩效管理的有效性关联***外，这个调查报告也发现 「运用科技工具来辅助」，包括从对于绩效目标和进度的追踪，到管理个人成长的对话等，也能对绩效管理有所帮助。特别是在过去18个月应用行动解决方案的公司，约有2/3已经看到不错的成果。这一点值得持续地关注。

如果读者对于成功企业如何提升绩效管理，想要进一步了解，我推荐一本两位麦肯锡董事所写的书：Leading Organizations: Ten Timeless Truths. 其中第三章 “公司如何管理绩效，以释放组织及人才的潜力” (见此连结，可以免费下载试阅英文版)，有相当精辟的说明，为何好的绩效管理直接导致企业的成败，为何许多公司在绩效管理机制中的设计是无效的，有哪些重要的绩效管理铁律，以及如何以五步骤推动一个更公平（达到如前述），更***的绩效管理机制变革。

这里我把书中描述的5步骤精要，也简单介绍给大家，希望能有所帮助：

一、 Aspire (启发)
从执行长以降，阐明及沟通企业发展的方向，长期及短期的策略目的，以及整体绩效管理的设计理念，包括在取舍目标订定、绩效评量、以及后果管理的设计考量时，所采取的原则，确保组织内的思维一致。

二、 Assess (评估)
坦诚评估目前公司绩效管理需要改进的地方。参照（Benchmark）其他成功公司的做法，了解目前流程的效率和效果，以及机制中需要保存或淘汰的要素，并且找出需要加强培养的心态和相关技能 (例如教练力)。

三、 Architect (设计)
从四个面向 (我要达到什么目的 / 我现在做得如何 / 我要如何改进 / 改进的意义和回报是什么) 来重新设计整个流程。针对不同的参与者设计提升他们心态和技能的培训计划。

四、 Act (小规模行动)
从***上级开始进行小规模的测试，透过反覆试错进行修正，确保新机制的核心要点符合企业所需。HR部门本身也要参与实践，为之后大规模展开做为前导及核心支持部队准备。

五、 Advance (推进)
在正式于组织展开的过程中，密切观察哪些绩效变化跟新的机制有相关或连动，确保主管和员工对于新方法的适应程度，并将这些新做法应用到公司各个与人才管理的流程中（例如招聘）***终融入／塑造新的企业文化。

时代在进步，我们不少教养孩子的方式从 「父母中心」 转变成 「小孩中心」，希望藉由给他们空间，释放他们的潜力，也让他们更快乐。许多企业看到传统 「雇主中心」 的管理原则不能有效激励现代员工，也陆续采取不少 「员工中心」 的做法 (例如取消绩效排名/Ranking)，希望营造更友善的工作环境。然而，这种钟摆的过犹不及也经常会产生新的问题，例如员工不知道自己如何能进步，主管丧失培育下属的技能等，对于整体企业的绩效提升未必真的有帮助。

从许多实证调查中，我们得知在组织里，其实大家都心知肚明谁做得好，谁做得不好，多数人也希望明确知道自己在公司的表现和位置，以及如何能提升自己，增加贡献，同时获得相应的报酬。好的绩效管理机制，重点在于公平与透明，从雇主及雇员的角度取得平衡，而不在于一昧讨好员工，或是仅仅为了避免办公室政治，而剥夺了管理的核心要务。毕竟在竞争激烈的商业环境中，只有上下一心，真正绩效导向的公司能够披荆斩棘，屡屡胜出。

（作者是前McKinsey资深顾问）