許多公司總是投入大量資源和成本做績效管理，但研究發現，超過一半的企業認為投入在績效管理的功夫上多所浪費，不僅常看不到具體的成效，有時還會有負面的影響，這是為什麼呢？

      年初看到一家知名人力銀行舉辦的論壇活動，討論有關今天許多企業的績效管理機製如何讓員工厭煩，也讓雇主頭疼。這讓我想起麥肯錫公司去年針對全球近2000家企業，所做的一份有關績效管理有效性的調查報告。報告中指出，原本績效管理的設計是要幫助企業設定一緻目標，有效追蹤進度，調整資源及步調，確保個別員工和團隊的產出符合預期。但是研究者發現，超過一半的企業認為投入在績效管理的功夫上多所浪費，不僅常看不到具體的成效，有時還會有負面的影響，正如前述，這是為甚麼呢？

●參考：麥肯錫報告 (04/2018) Harnessing the power of performance management 

      報告中，麥肯錫公司分析在績效管理做的比較好（通常商業表現也比較好）的公司中，有一個共同的特點，就是管理者與員工都 「認為」 他們的績效管理機製是 「公平的」，而要達到這種 「公平的感覺」，有三個方面的舉措***有幫助，分別是：「將個人的目標與組織的目標明確連結」、「有效的運用教練輔導能力」、以及「針對不同水平的績效貢獻，給予有區隔的獎勵」。而且當這三種舉措同時推動時，發揮的正面影響是***的。

接下來讓我們分別來看看他們的效果如何呈現。

當公司將員工個人的目標與組織的目標(優先級)明確做連結的時候，將近一半(46%)的受訪公司認為他們的績效管理是有效的，相對的，沒有做目標連結的公司隻有16%認為有效。除了設定連結外，對於目標做定期的檢視與調整，也是在績效管理成效比較好的公司中，一個經常的實務做法(62%的公司例如每年做兩次或以上)。顯然地，這些組織調整資源和步調的適應力，也是導緻他們在市場競爭中成功的重要因素。

雖然隻有約30%的公司認為他們的管理者能有效運用「教練輔導能力」，但是在這些公司中，有高達74% 評估他們的績效管理是有效的，相對的，沒能有效運用此能力的公司則隻有15%。進一步的分析指出，持續性的輔導溝通及反饋對話，不僅能大幅確保績效管理的有效性(10倍於沒有對話的公司)，對於個人成長及組織凝聚也有相當大的助益。這樣強的正相關符合我稍早一篇文章所闡述，現代企業教練力的重要。

第三個重要舉措是有實質區隔的獎勵機製，雖然不到一半的公司表明他們采取分等級給予不同獎勵的措施，但在這些公司中，有54% 評估他們的績效管理是有效的，相對的，沒有采取這種措施的公司僅有16% 認為有效。同時在調查也發現，在有效執行區隔的獎勵措施時，若是將與獎勵相關的對話與一般的績效評估對話分開來的話，更能導緻整體績效管理的有效性。這是管理溝通上的一個技巧，能確保績效溝通對話更就事論事，降低情緒變化的幹擾。

除了上述三個舉措對於績效管理的有效性關聯***外，這個調查報告也發現 「運用科技工具來輔助」，包括從對於績效目標和進度的追蹤，到管理個人成長的對話等，也能對績效管理有所幫助。特別是在過去18個月應用行動解決方案的公司，約有2/3已經看到不錯的成果。這一點值得持續地關注。

如果讀者對於成功企業如何提升績效管理，想要進一步了解，我推薦一本兩位麥肯錫董事所寫的書：Leading Organizations: Ten Timeless Truths. 其中第三章 “公司如何管理績效，以釋放組織及人才的潛力” (見此連結，可以免費下載試閱英文版)，有相當精辟的說明，為何好的績效管理直接導緻企業的成敗，為何許多公司在績效管理機製中的設計是無效的，有哪些重要的績效管理鐵律，以及如何以五步驟推動一個更公平（達到如前述），更***的績效管理機製變革。

這裏我把書中描述的5步驟精要，也簡單介紹給大家，希望能有所幫助：

一、 Aspire (啟發)
從執行長以降，闡明及溝通企業發展的方向，長期及短期的策略目的，以及整體績效管理的設計理念，包括在取舍目標訂定、績效評量、以及後果管理的設計考量時，所采取的原則，確保組織內的思維一緻。

二、 Assess (評估)
坦誠評估目前公司績效管理需要改進的地方。參照（Benchmark）其他成功公司的做法，了解目前流程的效率和效果，以及機製中需要保存或淘汰的要素，並且找出需要加強培養的心態和相關技能 (例如教練力)。

三、 Architect (設計)
從四個面向 (我要達到什麼目的 / 我現在做得如何 / 我要如何改進 / 改進的意義和回報是什麼) 來重新設計整個流程。針對不同的參與者設計提升他們心態和技能的培訓計劃。

四、 Act (小規模行動)
從***上級開始進行小規模的測試，透過反覆試錯進行修正，確保新機製的核心要點符合企業所需。HR部門本身也要參與實踐，為之後大規模展開做為前導及核心支持部隊準備。

五、 Advance (推進)
在正式於組織展開的過程中，密切觀察哪些績效變化跟新的機製有相關或連動，確保主管和員工對於新方法的適應程度，並將這些新做法應用到公司各個與人才管理的流程中（例如招聘）***終融入／塑造新的企業文化。

時代在進步，我們不少教養孩子的方式從 「父母中心」 轉變成 「小孩中心」，希望藉由給他們空間，釋放他們的潛力，也讓他們更快樂。許多企業看到傳統 「雇主中心」 的管理原則不能有效激勵現代員工，也陸續采取不少 「員工中心」 的做法 (例如取消績效排名/Ranking)，希望營造更友善的工作環境。然而，這種鍾擺的過猶不及也經常會產生新的問題，例如員工不知道自己如何能進步，主管喪失培育下屬的技能等，對於整體企業的績效提升未必真的有幫助。

從許多實證調查中，我們得知在組織裏，其實大家都心知肚明誰做得好，誰做得不好，多數人也希望明確知道自己在公司的表現和位置，以及如何能提升自己，增加貢獻，同時獲得相應的報酬。好的績效管理機製，重點在於公平與透明，從雇主及雇員的角度取得平衡，而不在於一昧討好員工，或是僅僅為了避免辦公室政治，而剝奪了管理的核心要務。畢竟在競爭激烈的商業環境中，隻有上下一心，真正績效導向的公司能夠披荊斬棘，屢屢勝出。

（作者是前McKinsey資深顧問）